Причины падения выручки на телерадиокомпании объяснительная экономиста. Анализ выручки от реализации продукции и ее планирование на ОАО 'Кокс'

Выручка падает?

Поговорим о неприятном. Рано или поздно с любым владельцем магазина случается ситуация, когда отчетность по периоду неумолимо говорит: по сравнению с предыдущим периодом выручка упала… И вот тут бывают разные реакции.

Кто-то, не дав себе труда задуматься: а почему, машет рукой: ну, бывает, неудачный выдался месяц или квартал. Следующий лучше будет.

И это – вернейший путь к неприятностям. Потому что падение выручки в магазине одежды — всегда тревожный звонок.

Кто-то паникует, рвет и мечет, увольняет персонал, резко и необдуманно, сгоряча перекраивает ассортимент…

И это – тоже не лучшее, что можно сделать. Происходит не разорение, не банкротство. Да, это – тревожный сигнал и оставлять его без внимания нельзя. Но, чтобы не наломать дров, реагировать надо вдумчиво. Не наугад.

Что делать? Как поднять выручку?

Первым делом надо провести анализ причин падения выручки . Задумайтесь над следующим:

Не носят ли причины сезонного характера? Как выглядела динамика выручки за аналогичный отчетный период прошлого года?
Что произошло с продажами? Если продано аналогичное прошлому периоду количество единиц товара, а выручка упала – ищите причины в своей политике ценообразования
Если упали продажи – что у вас с ассортиментом товара? Соответствует ли он сезону?
Что поменялось в магазине по сравнению с предыдущим отчетным периодом и с еще более ранним? Некоторые негативные изменения дают эффект не сразу, поэтому поищите причины на один-два, а то и три периода назад.
Не случилось ли так, что вы перестали делать что-то, что делали ранее? Например, давать наружную рекламу или вести активные продажи по базе? Как раз такие действия дают отсроченный негативный эффект. А замена продавца на менее профессионального – моментальный.
Если вы сами ничего не меняли и не прекращали делать – самое время обратить внимание на действия конкурентов. Возможно, это они сделали что-то очень удачное, оттянув у вас клиентов?
Доверяете ли вы своим сотрудникам? В порядке ли внутренняя отчетность? Все ли в ней логично или что-то требует пристального внимания? Бывали случаи, когда выручка вовсе не падала, просто часть ее меняла пункт назначения, промахиваясь мимо собственника.

Для начала прекратите копать..

Что делать, поняв причины падения выручки? Есть такая хорошая фраза: «Внезапно обнаружив себя в яме, первым делом прекратите копать». Так вот, если у падения выручки есть причина – само по себе дело не исправится. Что бы ни произошло – причину надо устранить . Даже если это – ваша новая вывеска, недешево обошедшаяся вам и очень нравившаяся. Даже если новый продавец, недостаточно компетентно общающийся с клиентами – дочь подруги и вообще «хорошая девочка».

Она может быть вызвана различными обстоятельствами: кризисными явлениями в экономике, непродуманной системой управления фирмой, проблемами при производстве и сбыте, фактором сезонности или неблагоприятными погодными условиями.

Причины снижения прибыли хозяйствующего субъекта

Выделяют следующие причины, приводящие к снижению выручки хозяйствующего субъекта:

Общеэкономические. Рост инфляции, падение курса национальной валюты, из-за которого фирме сложнее оплачивать товары и услуги иностранных партнеров. В категорию общеэкономических факторов входят кризисные явления в финансовой системе, приводящие к сокращению доходов потребителей, к безработице, замедлению движения денежных средств хозяйствующего субъекта.
Государственные. Нежелание (неспособность) государства своевременно платить частным фирмам за выполненные работы или оказанные услуги. Установление административных барьеров, приводящих к простою компаний (например, длительный срок оформления разрешительной документации для начала хозяйственной деятельности), повышение налогов и сборов, увеличивающих расходы бизнес-структур, коррупция, неудовлетворительная работа судебных инстанций, из-за которой споры между контрагентами решаются месяцами.
Рыночные. Снижение прибыли компании — следствие повышения конкуренции на рынке, появления более дешевых и (или) качественных альтернатив выпускаемому ею продукту. Финансовые показатели могут ухудшиться из-за отсутствия государственной поддержки отечественных производителей, наплыва товаров-аналогов из-за рубежа. Снижению прибыли способствуют ошибки в планировании поставок, приводящее к наличию в цепочке большого количества посредников, взимающих комиссию. Другие причины — нестабильность на фондовых рынках, проблемы банковской системы.
Форс-мажорные. Прибыль компании резко снижается при наступлении чрезвычайных обстоятельств. К числу таковых относится пожар на складе или в офисе, стихийные бедствия, объявление военного положения в стране, кражи ценностей или разглашение конфиденциальной информации.
Операционные. Компания недополучает значительную часть доходов, если неэффективно использует имеющиеся в ее распоряжении основные фонды.
Финансовые. Снижению прибыли способствует большая доля займов и ссуд в капитале компании, неэффективное использование кредитных ресурсов, непродуманная ценовая политика, значительный объем затрат в структуре расходов (например, аренда неоправданно дорого офиса), просроченная дебиторская задолженность крупных покупателей.

К числу других факторов снижения прибыли относится сезонность, непродуманная маркетинговая политика, неблагоприятные погодные условия (актуально для сельскохозяйственных производителей), отсутствие мотивации у управленцев и рядовых сотрудников.

Когда в компании падают продажи, не всегда виноват кризис, на который в последний год любят сваливать все проблемы в бизнесе. Но кризис заканчивается искоро валить будет не на кого. Стало быть надо будет заниматься решением реальных проблем. У кого-то их нет и то замечательно. Но в любом отделе продаж есть что улучшить и что усовершенствовать. Наша задача – предложить Вам информацию к размышлению и инструменты для решения. Предлагаем Вам ознакомиться с материалом Александра Шувалова о том, как бороться с падением продаж.

Проблема: Компания импортер садовой техники г. Москва. Существуют с 96 года. Долгое время лидировали. На протяжении последних трех лет теряют рынок по всем позициям. Вытеснены полностью с рынка производства полей для гольфа. Представления куда двигаться и как не имеют в принципе. Продажи падают. Сейлзы уходят.

Уважаемый Петр Семенович! Исходя из нашего разговора, состоявшегося 12.02.2008 года, мною было предпринято ряд следующих действий, с целью получить наиболее полную информацию о предлагаемом Вашей компанией на рынке товаре:

1. Мною был произведен заказ техники (Мотоблок Мantis, двигатель «Киоритц» (Япония) по цене 21 900 рублей) через Интернет магазин от имени частного лица с условиями оплаты – наличный расчет. Заказ мной был сделан в 12. 15 13.02.08 г.. Результат. Звонок от Вашего менеджера поступил ко мне лишь 14.02.08г., в 16.45 (то есть практически спустя сутки!) Услышав мой ответ, менеджер производивший звонок, на мой ответ о том, что я уже нашел другого продавца, мне ответил (дословно): «А… Ну ладненько… Что же, всего хорошего…».

2. Мной было произведено ряд звонков в офис Вашей компании (12.02.08г., 13.02.08г., 14.02.08г.). Я намеренно разделил группы садовой техники на символические подгруппы (по-моему мнению):
Подгруппа А: Мотоблоки и культиваторы; Косы и триммеры; Газонокосилки;
Подгруппа Б: Подметальные машины; Снегоуборочные машины;
Подгруппа В: Опрыскиватели; Сеялки и разбрасыватели;
Подгруппа Г: Техника для гольфа;
Подгруппа Д: Проектирование и «установка» полей для гольфа.

Результат. При обработке моих звонков, последние — перенаправлялись к одному и тому же менеджеру по трем разным подгруппам из пяти. При этом менеджер, консультирующий меня, довольно чётко и подробно мне рассказал о преимуществах мотоблока Mantis (вероятно это мотоблок наиболее продаваемый), но при этом путался и очень долго искал информацию по другим видам садовой техники (причина очевидна – менеджер плохо знает товар, который не так широко и успешно продается).

Что касается возможности заказать проект поля для гольфа с последующим приобретением необходимой техники, то менеджер, проводивший со мной переговоры – вообще затруднился ответить на ряд моих вопросов, что в результате привело к тому, что «я решил заказать» проект поля для гольфа у другого поставщика.

3. Мной был произведен поиск садовой техники в сети интернет (как потенциального покупателя). Я поочередно вводил в строку поиска сначала произвольные запросы: садовая техника; всё для сада и т.д. (использовались поисковые системы Яндекс, Рамблер, Гугл). После чего я в строке поиска вводил поочередно названия группы техники в точности повторяя то, как это указано на сайте Вашей компании: Мотоблоки и культиваторы, газонокосилки, снегоуборочные машины и т.д.

Результат. Ни один из запросов в поисковых системах не привел к выводу на экран информации о Вашей компании (мной проверялись вкладки, по релевантности, с глубиной до 8 страниц, что соответствует 96 ссылкам). Самые часто повторяющиеся, при одинаковых запросах, компании, имеющие аналогичный Вашему, бизнес – ckoba.ru; tiller.ru; sodovody.ru; agrotreding.ru

Указанные мной факты, наряду с тем, что я услышал от Вас лично, в ходе телефонного разговора, говорят о следующем:

А. В компании очень мал коэффициент профессиональных продавцов;
Б. Продукция компании практически не представлена на рынке для новых покупателей;

Вывод: В компании отсутствует, или слабо представляется непосредственными участниками, политика продаж наряду со стратегическими планами развития компании в целом. Мне представляется, что продажи осуществляются в вялотекущем режиме – из раза в раз техника продается одним и тем же старым клиентам, приток же новых клиентов производится не по плану, а от случая к случаю. Так же недостаточно уделяется внимание новым потенциальным покупателям как через Интернет магазин так и при личных продажах. Однако, это проблема не только Вашего предприятия.

Подобные проблемы присущи 80%- ам торговых компаний.

Исходя из информации, которую я получил от Вас и от Ваших торговых представителей, основываясь на собственном опыте, попробую сформулировать суть проблемы: несмотря на то, что компания имеет в принципе продаваемый продукт (об этом косвенно свидетельствует опыт успешных вроде бы продаж в прошлом), часть менеджеров, никак не может выйти на нормальные сбытовые показатели. Что вполне может состоять из следующих пунктов:

1. проблема с личными качествами продавцов А почему, собственно, нет? Если предположить, что 20% менеджеров по продажам дают 80% оборота — так ли существенно скажется на продажах сокращение численности отдела вдвое — хотя бы на время поиска и подбора новых сотрудников, взамен аутсайдеров? * Я не предлагаю сотрудников сразу заменить (поскольку считаю — надо растить своих, а не искать «чудотворцев» на стороне, тем более что их там как правило просто нет), но и «комплексовать» перед возможным «хирургическим» решением вопроса, если уж совсем неудачным оказался выбор сотрудников, все же не стоит (нужно этот «пожарный вариант» иметь про запас).

2. проблема с мотивацией. Если в качестве мотивации предложено только то, о чем сказано Вами (оклад + отчисления от продаж, пусть и прогрессивные), то проблема не решается даже в первом приближении, и отметать ее рано. Если предположить, что наиболее успешные, с точки зрения руководства (и исходя из их премиальных), менеджеры просто «снимают сливки» с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных — то легко понять остальных — им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, и ВИПов на всех не хватит, отсюда и уныние аутсайдеров. * Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем «аутсайдеры» — интересно, проверялось ли это? Но поскольку таких данных у меня нет — это остается просто догадкой.

3. нехватка профессиональных навыков — наверняка присутствует. * Каждому, наверное, мечтается иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. В реальности менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в ВУЗах не готовят, и система повышения профессиональных навыков компании вряд ли повредит. Резюмируя вопрос о причинах, рискуя повториться, сказал бы так: в компании нет главного, что определяет успешность продаж — нет ТЕХНОЛОГИИ, которая была бы сформулирована, возможно, формализована, имела бы точки контроля и привязку к системе мотивации сотрудников.

* Сейчас, похоже, менеджеры делятся на две группы:

1) волшебники («я не знаю, как — но у меня получается!!!»);
2) «не волшебники» (не знаю, почему — но у меня ни черта не выходит!!!»).

Нужно сделать так, чтобы были понятны и документированы причины успеха одних и неуспеха других.
Решение:
1. Всесторонний анализ ситуации
2. создание в компании полноценной технологии сбыта.

* Наличие технологии позволило бы:
А. руководству не зависеть в такой степени, как сейчас, от личных способностей сотрудников (я представляю, в каком ужасе должен просыпаться по ночам директор, если ему вдруг в страшном сне привиделось, что кто-то из «старичков», делающих добрую половину продаж, собрался перейти к конкурентам).
Б. обозначать новичкам (и не только): что нужно делать, как, и почему именно так.
В. эффективнее выстраивать систему мотивации
Г. отслеживать по «точкам контроля» состояние дел в отделе продаж в любой момент времени
Д. быть готовым во всеоружии к быстрым переменам, неизбежным на рынке.

Основные моменты, на которые, на мой взгляд, имеет смысл обратить внимание руководству:
А. Руководитель отдела продаж. Есть ли он? Если нет — готов ли сам директор выполнять его функции, и будет ли это правильным решением? Если есть — в чем его обязанности? Пользуется ли он авторитетом у подчиненных, разделяет ли взгляды руководства компании на тактику и стратегию развития? Собирает ли он сотрудников по утрам для того, чтобы вдохновить их на свершения и наметить фронт работ, и по пятницам, чтобы «разобрать полеты» и подвести итоги? Чем он вообще занимается?
* Лучше, конечно, чтобы он был. Потому как он в идеале должен стать главным «двигателем» технологии продаж, проводником идей руководства в массы, супервайзером и тренинг-менеджером в одном лице.
Б. Клиентская база. Представляет ли себе отдел продаж и руководство компании, кто является их клиентами (потенциальными и действующими)? Известны ли они поименно и систематизированы ли в виде базы данных? Известны их возможности, предпочтения, платежеспособность, совместимость их технологий с продуктами Компании, активность у них конкурентов?
* Или продажи происходят по случайному принципу при помощи обзвона по алфавиту из телефонного справочника? Прирастает ли клиентская база, или продаем в основном старым клиентам? У кого база прирастает быстрее — у старичков или аутсайдеров? Немаловажен и сайт компании. Его необходимо сориентировать таким образом, чтобы, при вводе в поисковых системах той или иной техники, ссылка на Вашу компанию появлялась в первых же строках (в настоящий момент этого не происходит вообще). Возможно, будет важным разделить на подгруппы все виды предлагаемого товара и закрепить за ними определенного менеджера. Кроме того, необходимо закрепить за менеджерами определенные территории продаж, несущие в себе примерно равные возможности для каждого из сейлзов, в плане реализации продаж.
В. Корпоративная Библия Если мои наихудшие предположения о том, что «старички» почивают на лаврах и стригут купоны с захваченных ими когда-то «сладких» клиентов не оправданы, и они — на самом деле энергичные и опытные ребята, то для них есть интересная работа. Возможно, есть смысл собраться вместе и подумать, как можно на бумаге в пунктах 1-2-3… изложить их способ продавать Ваш продукт. Обобщить основные ошибки, «грабли», на которые уже успели наступить «старички», способы преодоления возражений, главное, что, на их взгляд, нужно и не нужно делать в процессе продаж. (Можно не стесняться стащить основу для этой рукописи у кого-нибудь из классиков продаж — они же не собираются зарабатывать деньги на ее публикации).
* Разбавить сухой текст реальными примерами, когда клиента удавалось «дожать» в сложной ситуации — это здорово поможет «новичкам» преодолеть при чтении пропасть между теорией и практикой. Постоянно вместе пополнять этот текст, переписывать и совершенствовать — потихоньку станет понятно, чем они фактически занимаются, и чем на самом деле нужно заниматься с вашими клиентами.
Г. Система мотивации. Наверняка, если вы все-таки решились на пункт «В», обнаружатся какие-то моменты в организации работы отдела продаж, которые при вынесении на бумагу и коллективном обсуждении покажутся вам неразумными. Некоторые уже упоминались, другие — нет, но начало списка может выглядеть примерно так:
1. успешным менеджерам невыгодно искать новых клиентов — не останется времени на «дожатие соков» из старых. Да это и усилий требует ощутимо больше, а материальная выгода сомнительна;
2. аутсайдерам никогда не угнаться за зарплатой «старичков» — «регион не самый богатый, крупных клиентов уже всех заняли — куда тянуться-то? Хватит и оклада»
3. следствие из п.2: если сделать за день 50 звонков или 5 — это вряд ли существенно отразится на зарплате. Тогда не проще ли сделать 5?
4. выгодно ли лидерам, чтобы остальные к ним подтягивались? Вряд ли. Наоборот, так чувствуешь себя намного безопаснее. Ну и так далее… В том же духе. На мой взгляд, система премирования «оклад + отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни «лидеров», ни «аутсайдеров». В этой системе необходимо «зашить» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов….). Исходя из этих пунктов построить две взаимосвязанные вещи: «формулу» расчета зарплаты менеджеров и «точки контроля» за их деятельностью. Естественно, каждую из них придется подчинить планированию, но это полностью отвечает нашим задачам по построению технологии сбыта. Формула расчета зарплаты в отделе продаж — очень тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но представить ее основу можно примерно так. З (зарплата) = О (оклад) + б (бонус).
* Оклад — можно сделать одинаковым, а можно и разным, в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала можно оценить их субъективно. По мере накопления представлений о том, что хорошо и что плохо — можно устроить аттестацию и присваивать категории по ее итогам. У сейлзов появится возможность делать карьеру, не меняя должности в штатном расписании — а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть тоже будет увеличиваться пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам. Бонус = п1 + п2 +к + м Где: П1 — отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил — получил, не выполнил — не получил, или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере) П2 — отчисления от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о п1 в равной мере относится и к П2.
* Эти два показателя имеет смысл выделить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что выполнить оба плана будет не так просто как тем, так и другим — ведь они будут индивидуальными, и у передовиков — существенно выше. В то же время, выполнять их захочет даже отстающий, потому что они будут достижимыми. К — выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепить это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным — телефон, ICQ… — и 3 личных визита), контролировать с помощью простой формы отчета — дата, клиент, краткий комментарий о результатах, дальнейшие планы. Эти отчеты могут стать основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по «контактам» — основание для начисления этой части бонуса.
* Можно отдельно планировать контакты с новыми и уже имеющимися клиентами — чтобы обеспечить развитие клиентской базы. На усмотрение руководства. М — сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность — субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки используется ежемесячный (или чаще) отчет сотрудника с условным названием «По данным разведки», в нем менеджер делится всем, что «накопал» за период — рамки задаются исходя из текущих приоритетов. Можно ввести и другие параметры — но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это будет не единственным ответом. И последнее о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором «лидеры» будут напрямую заинтересованы в успехе всей команды и «подтягивании» отстающих. Возможно данная система и не совершенна, но предложена мной как реальный инструмент как промежуточное звено. Д. Система подготовки Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достигать и, как поощрять достижение, когда система планирования и отчетов заработает, когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания всех сотрудников — «аутсайдеры» либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы превратить в зарплату те возможности, которые дает наша «зарплатная формула». Тогда они зададутся естественным вопросом: «Что я делаю не так?» Есть только один способ это выяснить — поместить менеджера в условия, близкие к боевым, и посмотреть, что происходит.
Тут варианты могут быть различными.

P.S. На самом деле, это лишь один из вариантов описания возможной проблемы в Вашей компании. Для четкого понимания и характеристики реальной проблемы, и тем более, выхода из сложившейся ситуации необходимо наличие системного подхода и оценки всех бизнес- процессов изнутри компании, опираясь на реальные факты, а не на догадки (как в моем случае).
На самом деле путей стабилизации и увеличения продаж может быть несколько и всё зависит исключительно от реальной ситуации внутри компании.

С уважением, Шувалов А.

Почему отдельные продавцы или даже целые команды не выполняют обозначенный для них план продаж? Ответить на этот вопрос зачастую не могут ни менеджеры, ни руководители компаний. Вместо этого придумываются очередные оправдания, принимаются поспешные решения, но ситуация не меняется.

Qvidian, компания по поиску решений для бизнеса, попыталась выяснить, что же стоит за невысокими показателями и провела исследование (2015 Sales Execution Trends study ), в котором отразила последние тенденции современного мира продаж.

Оказалось, что степень ответственности sales-менеджеров сильно преувеличена: только 30% опрошенных хэдов компаний назвали причиной низких продаж плохие коучинговые навыки специалистов. С другой стороны, два наиболее частых ответа заставили задуматься о качестве подготовки продавцов: 42% руководителей пожаловались на излишне высокий процент отказов, а 41% убеждены, что их сотрудники просто не знают, как выгодно преподнести продукт.

Главные приоритеты

Основная забота большинства компаний в 2015 году — достижение высоких финансовых показателей: 94% руководителей ждут увеличения прибыли и 87% — выполнения плана продаж. Исходя из полученных данных, авторы исследования определили ТОП-5 причин, по которым сэйлсы не справляются со своими обязанностями:

Слишком много отказов по сделкам (42%)
Неумение грамотно преподнести товар (41%)
Перегрузка административными задачами (36%)
Длительное ожидание результатов от новых сотрудников (36%)
Некачественная подготовка продавцов (30%)

«Совет на 2015 год: позаботьтесь о более качественном обучении и мотивации ваших сотрудников» .

В бесконечной гонке за большими прибылями не стоит забывать о ключевых источниках роста и дохода компании:

Поиск новых клиентов (59%)
Увеличение среднего чека за счет кросс-продаж (43%)
Повышение эффективности продаж (35%)
Оптимизация коэффициента конверсии в сделки (31%)

Большинство предприятий сегодня постепенно осознают, что нуждаются в более строгих прогнозах относительно своей торговой политики. Почти 46% руководителей признаются: их представления о современном цикле продаж и поведении потребителей нуждаются в уточнении.

«Совет на 2015 год: изучайте поведение ваших клиентов и создавайте релевантный контент»

Согласно данным исследования, в мире бизнеса наряду с высокой конкуренцией наблюдается все больший разрыв между новыми и старыми технологиями: растущая популярность современных CRM-систем (на 7% по сравнению с 2014 годом) соседствует с явной приверженностью старым каналам взаимодействия с клиентами (на 11% с 2014 года). Это несоответствие не может не отразиться на общем процессе продаж.

Одной из самых больших трудностей на сегодняшний день, по мнению 24% глав компаний, является недостаточная эффективность менеджеров при обучении сотрудников. По сравнению с прошлым годом, этот показатель вырос на 15%, что говорит о необходимости повышения компетентности управляющего персонала и актуализации знаний в сфере продаж.

Совет на 2015 год: инвестируйте в современные технологии и бизнес-аналитику

Вывод

Проведенное Qvidian исследование иллюстрирует сложившуюся к 2015 году ситуацию в бизнесе. Пока большая часть компаний озабочена переходом от осторожного развития к агрессивному росту, такие препятствия, как некомпетентность, плохая адаптация сотрудников, неактуальные сведения о покупательском поведении, несоответствующие действительности каналы взаимодействия с клиентами и бедная бизнес-аналитика будут оставаться основной причиной низких финансовых показателей и медленного развития.

Глава 2. Анализ финансовых результатов организации

Задачи, основные направления анализа финансовых результатов деятельности организации и его информационное обеспечение

В условиях рыночной экономики, важное значение приобретают показатели прибыли и рентабельности, которые являются экономическими результатами деятельности хозяйствующих субъектов.

Прибыль составляет основу экономического развития организации, т.к. рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширяемого воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива, технического переоснащения организации. Поэтому в условиях рынка ориентация организаций на получение прибыли является непременным условием предпринимательской деятельности. Прибыль характеризует абсолютную эффективность деятельности организации, является важнейшим показателем оценки его производственной и коммерческой деятельности, деловой активности и финансового благосостояния.

Рентабельность – относительный показатель. Рентабельность более полно, чем прибыль, отражает окончательные результаты хозяйствования, т.к. рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Основными задачами анализа финансовых результатов являются:

Оценка выполнения заданий бизнес-плана по экономическим результатам;

Анализ динамики состава и структуры прибыли организации;

Определение влияния отдельных факторов на прибыль от продаж;

Рассмотрение состава и динамики операционных и прочих доходов и расходов, и их влияние на чистую прибыль;

Анализ влияния уплаченных налогов на прибыль;

Анализ общей суммы доходов и расходов;

Расчет показателей рентабельности и определение влияния отдельных факторов на показатели рентабельности;

Анализ рентабельности прибыли;

Выявление результатов дальнейшего увеличения прибыли, повышение рентабельности.

Источниками информации при анализе финансовых результатов являются «Бухгалтерский баланс» и «Отчет о финансовых результатах».

Анализ финансовых результатов деятельности организации осуществляются в целях:

Систематического контроля за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

Выявления факторов, оказывающих влияние на объем реализации и финансовые результаты;

Выявления резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

Разработки мероприятий по использованию выявленных резервов.

Общая оценка динамики и структуры прибыли

Прибыль – это конечный финансовый результат деятельности организации, характеризующий абсолютную эффективность его работы.

Общая оценка динамики и структуры прибыли (убытка) дается на основании горизонтального и вертикального анализа по данным «отчета о финансовых результатах»

При общей оценки прибыли, необходимо рассчитывать абсолютное отклонение, темпы роста прибыли и удельные веса разных видов прибыли в выручке организации.

Механизм формирования прибыли:

1) Валовая прибыль – это разница между выручкой (Qвыр.) и себестоимостью (С/C), т. е.

Пвал =Qвыр. - С/C, (2.1)

2) Прибыль от продаж – это разница валовой прибыли (Пвал) и коммерческих (КР) и управленческих (УР) расходов, т. е.

Прод= Пвал - КР-УР, (2.2)

3) Прибыль до налогообложения – это прибыль от продаж за вычетом процентов к уплате (ПУ) и прочих расходов (ПР) и прибавления процентов к получения (ПП) и прочих доходов (ПД), т. е.

Пд.н.о.= Прод + ПП – ПУ + ПД – ПР, (2.3)

4) Чистая прибыль – это сумма прибыли до налогообложения (Пд.н.о) и отложенных налоговых активов (ОНА) за вычетом текущего налога на прибыль (ТНП) и отложенных налоговых обязательств (ОНО), т. е.

Пчист= Пд.н.о + ОНА – ТНП –ОНО, (2.4)

Таблица 2.1- Анализ динамики и структуры прибыли

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.	Темп роста %	Удельный вес
на 31.12.13	на 31.12.14	Отклонение (+;-)	на 31.12.13	на 31.12.14	отклонение
1. Выручка					-	-	-
2. Себестоимость продаж
3. Валовая прибыль
4. Коммерческие расходы
5.Управленченские расходы
6. Прибыль от продаж
7. Проценты к получению
8. Проценты к уплате
9. Прочие доходы
10. Прочие расходы
11. Прибыль до налогообложения
12. Текущий налог на прибыль
13. Изменение отложенных налоговых обязательств
14. Изменение отложенных налоговых активов
15. Прочее
16. Чистая прибыль

Вывод к таблице 2.1

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие аналитические выводы:

Выручка в 2014 году по сравнению с 2013 уменьшилась на _______ тыс. рублей или на ______%, что является негативным моментом;

Валовая прибыль уменьшилась на _______ тыс. рублей или на _____%, что является негативным моментом;

Прибыль от продаж уменьшилась на ______ тыс. рублей или на ____%, что является негативным моментом; организации можно порекомендовать снизить коммерческие расходы;

Прибыль до налогообложения уменьшилась на _______ тыс. рублей или на ______%, что также является негативным моментом; организации необходимо тщательнее отслеживать прочие доходы и расходы;

Чистая прибыль уменьшилась на _______ тыс. рублей или на _____;

Стоить заметить, что все виды прибыли организации в отчетном году, по сравнению с предыдущим, уменьшились; организации необходимо обратить внимание на увеличение выручки и сокращении себестоимости и всех видов расходов;

Разные темпы роста выручки и себестоимости вызвали изменения в структуре прибыли:

Удельный вес валовой прибыли увеличился на ____%;

Удельный вес прибыли от продаж увеличился на ____%;

Удельный вес прибыли до налогообложения увеличилась на _____%;

Удельный вес чистой прибыли увеличился на _____%.

Перераспределение произошло в пользу валовой прибыли, что свидетельствует о том, что темпы роста себестоимости исследуемой организации меньше темпов роста выручки.

Анализ прибыли от продаж

Прибыль от продаж, как правило, составляет наибольшую часть прибыли до налогообложения. Поэтому важно определить влияние отдельных факторов на нее.

При анализе прибыли (убытка) от продаж по данным «Отчета о финансовых результатах» можно определить влияние следующих факторов:

Изменение выручки;

Изменение цен на продукцию;

Изменение коммерческих расходов;

Изменение управленческих расходов;

Изменение себестоимости продукции.

Рассмотрим влияние каждого показателя.

1) Влияние изменения цен на прибыль от продаж.

Для определения влияния изменения цен на продукция на прибыль от продаж, целесообразно применять следующие расчеты:

Определим индекс цен (Y):

где - инфляция отчетного года;

Найдем выручку от продаж продукции (Q’) в сопоставимых ценах, которая определяется как отношение выручки отчетного периода к индексу цен (Y):

Влияние изменения цен на выручку (∆Qвыр.цен) определяется путем разницы величины выручки в отчетном периоде и выручки от продажи продукции в сопоставимых ценах:

∆Qвыр.цен=Qвыр.отч.-Q’выр. , (2.7)

Теперь можно определить изменение прибыли от продаж под влиянием изменения цен на продукцию (∆Пцен):

, (2.8)

где - это рентабельность продаж, определяемая путем деления прибыли от продаж на выручку;

2) Влияние изменения выручки на прибыль от продаж:

Влияние изменения объема выручки от продаж продукции определяется путем умножения дополнительной выручки от продаж, получаемой в связи с улучшением хозяйственной деятельности организации, на рентабельность продаж в предыдущем году, т.е.

где Qвыр.отч. – выручка в отчетном периоде, Qвыр.пр. – выручка в предыдущем периоде, Re –рентабельность продаж, определяемая путем деления прибыли от продаж на суммы выручки в предыдущих периодах.

3) Влияние изменения себестоимости на прибыль от продаж определяется по формуле:

, (2.10)